阿米巴经营的由来——稻盛和夫的初心

学习阿米巴经营的过程中总有一个绕不开的一个名字——稻盛和夫。

稻盛和夫

1932年出生，日本四大“经营之圣”之一，与松下幸之助（松下）、盛田昭夫（索尼）、本田宗一郎（本田）齐名；
1959年创办京都陶瓷株式会社，2001年进入世界500强；
1984年创办第二电电株式会社（现KDDI株式会社），日本第二大电信公司，目前在世界500强中排名第245位；
2010年78岁高龄，受日本政府之命主导日本航空（JAL）的破产重建项目，1年内创造日航史上最高利润、全球民航业最高利润，2年半后重新上市；

阿米巴经营经过这么多年的应用、迭代，以及经过媒体的包装和个体理解所产生的差异，现在学习者通过各种渠道获得的阿米巴经营的内容已存在不少区别，例如有的渠道会强调“固定费用和变动费用”，有的渠道会强调“没有固定费用，什么费用皆可削减”。我作为一个资深阿米巴经营咨询师，当然对于阿米巴经营也有个人的理解。

但首先我们要理解，稻盛和夫作为阿米巴经营的创始人，他为何想到使用这个模式来经营企业，又希望通过这套方式解决什么问题呢？

市场情况能直接传达到企业内部

京瓷最初的客户是松下公司，向松下提供的是电视机零件之一的陶瓷绝缘子。大家都知道电器产品更新换代频繁，产品降价极快。松下自然每年都要求京瓷降价，甚至要京瓷的销售提供京瓷财报，只要京瓷还有利润就必须要降价。在这样霸道的行为之下，稻盛和夫认为这是客户对自己的试炼，要求公司在客户（市场）给定的价格下进行削减，这就意味着企业不能闭门造车，不能只有销售知道市场价格，而是全公司都需要掌握最新的市场情况。

经营者需要获得最新的数据

稻盛和夫说过，企业经营就像在操作一架飞机，经营者需要随时知道飞机现在的速度、高度等状况。我与许多企业家进行过交流，发现很多中小微企业因为意识、资金等问题，数字化进程极慢，企业经营几乎脱离数字在进行，这是十分危险的。

现在京瓷是一个拥有7万7千名员工、280多家子公司的跨国集团，整个集团报表出具只需5天。当然，这与使用AI会计和电子化账务的华为、蒙牛等企业相比显得有点“慢”，但这个水准京瓷已保持几十年。同时京瓷还能做到关账的第二天就能围绕上个月业绩开会，个中奥秘今后给大家逐步揭开。

培养具有经营者意识的负责人

按经济学的规模效应，依靠规模摊薄固定费，企业规模应该越大越赚钱。但是事实却往往相反，5000万营收赚600万，1亿营收还是赚600万，其中最主要的原因是因为规模大了以后企业不好管，经营者无法关注到企业的所有方面了。

不仅如此，高处不胜寒，经营者在面对每个问题时都如“孤家寡人”，无人能为他分担，搞的十分焦虑。所以，稻盛和夫渴望有人能为他分担掉一些肩膀上的担子，即使不能将几百人的管理委任与他，至少他要能挑起五人小组的生计问题。也只有让一线的小部门负责人都具有经营者的思维，才能确保企业具有更强的竞争力。因此，“培养具有经营者意识的负责人”也几乎是阿米巴经营的最终目标了。

可以看到，阿米巴经营最初并未强调“经营哲学”、“绩效考核”，而是纯粹为了解决三大经营问题而被创造出来的。随着时间的推移，阿米巴经营的内容也逐渐充实丰富了起来，形成了现在经营者趋之若鹜的宝典。

上期内容发布后，有朋友提出了下面这个问题。

本期Q&A

Q：什么样的组织才能进行细分化？

A：组织细分化本身只和组织规模直接挂钩，过于庞大的组织总是需要进行一定程度的切割才能保持管理效率和灵活性。那类似于韩都衣舍那样细分至3人小组的组织如何实现呢，主要在于“产线”，即目前我们的产品能够被分成多少条产线，像韩都衣舍就是单品类即一条产线，非常适应细分化的组织。同样线下商超负责鱼类、肉类、果类、蔬类等进行产线划分，制造业生产A产品、B产品、C产品进行产线划分等。需要注意的是，产品虽然不同，不意味着工序不同、设备不同，使用同一台设备、工作内容完全一致的工序，刻意按产线切分反而会发生严重的效率问题。如果您在划分产线上有所顾虑，欢迎通过微信联系我咨询。

今天就与大家分享到这里，我们下一期再见！