浅谈组织细分的效果

组织细分化是阿米巴经营在组织编制中的重要理念，其目的是为了提高每个人员在组织中的“重要性”，通过将组织规模尽可能缩小，使得个人的努力更加容易计量。

其实很多时候，做好组织划分就能够相当程度地改善企业经营，我们看一下这个例子：

韩都衣舍是2008年成立的服装买手企业，从2009年开始引入买手小组制，除客服、市场推广、物流、摄影等标准化环节依然由公司层面进行，其他非标准化环节例如选款、页面制作、打折促销、库存管理等，皆由设计、运营、采购的三人小组进行，每个小组负责一个品牌。通过这项制度的实施，韩都衣舍从一个20万营收的淘宝小店起步，创造了六年300亿的销售奇迹。

各行业的咨询专家或多或少都会将韩都衣舍的模式归结为自己领域一次“成功的实践”，有的提及“合伙人模式”，有的提及“阿米巴经营”。今后我会结合绩效考核，详细地与大家分享这些模式的本质区别。但是今天，让我们一起聚焦组织细分所能带来的效果。

提升员工成就感

人是社会性动物，马斯洛的需求理论中第三层就是社会需求，即人需要获得他人的认同。试想一下，如果韩都衣舍的三人小组有一个人请了病假，那这个小组的战斗力就直接降低三分之一，余下的两人是多么渴望队友能尽早归队啊。一方面，组织规模越小，意味着个人的努力越容易产生数字的差异，只要你努力，数字就一定会随之提升。比起大型组织而言，小型组织更加容易提升员工的成就感。

避免人员贪腐

我在部分医院进行调研时，从科室的医生、护士处听闻了定期会有医疗器材、药品厂商代表拜访科室主任，之后科室主任就会提出购买新的医疗设备、换新种类的药品等。很明显，科室的成员都知道这些情况背后的关联，但是所有人都选择了沉默。对于一台数千万元的CT，假设回扣是100万元，按医院1000名员工计算，平均每人也只是亏损1000元。但可怕的是，很多人甚至不会做这个计算，他们会觉得这只是公家亏了，并不影响自己。但是把同样的情况、同样的金额放到一个20人的科室，那平均每人亏5万元，此时不管如何惧怕科室主任，都应当会有人会站出来了。

考核更加容易

以小组织进行经营，那么人员的业绩和贡献比起大型组织更加容易确定。韩都衣舍的三人小组做的就是尽可能降低库存销售产品，库存数量、促销方式、销售价格都是由他们来决定的，这种情况下三人组织的贡献就很容易衡量。进一步，由于个人的力量显得尤为重要，小组织的淘汰也会显得异常激烈。大组织能够容忍数名不努力没能力的人，小组织是一刻都不能忍受，对于不努力、没能力的人，首先就会被组织淘汰。

那么什么样的组织是可以进行细分的？给大家留一个悬念，请先思考一下。关键词是“产线”。组织划分对于企业而言，是基于认清行业的发展方向、企业的战略，同时好相应的管理准备才能实行的重大变革。韩都衣舍买手小组制度的背后也需要人事考核、财务核算、IT系统等多方面的支撑才能够进行。请各位企业家务必重视组织编制对企业经营的重大影响！

上期内容发布后，有朋友提出了下面这个问题，本期增加一个Q&A环节。

Q：沈老师，对于畅销库存原料，就像目前天天涨价的纺织品原料一样，也存在库存利息吗？

A：原材料是资源类物品的，比如金属、石油之类，企业预计市场价格上扬采取事先采购囤货的，本质上属于经营者的投资决策，与日常的生产行为并不挂钩。既然是投资行为，也就意味存在风险，昨天囤的原材料很有可能明天就开始降价了。投资行为属于高层决策，与我们提及的“库存责任形成库存利息”的内控政策自然不能放在一起讨论，因为采购了目前生产上并不必要原材料的库存责任本就不属于任何一个部门，而在于经营者。

那存在类似情况的企业在经营和内控上到底应该怎么做呢，这里给大家2个处理方式：

①放弃经营风险。例如上市公司天顺风能（风力发电设备制造商）会和客户约定从接单到发货期间，无论原材料如何变动，企业只会按照接单时确定的原材料供货。这样企业摒弃掉了自己无法控制的经营风险，也不再占用资金提早采购并囤积大量原材料库存，专心提高自己的技术、产能、服务，进一步降低成本，掌控企业经营的主动权。稻盛和夫不在日本经济泡沫破裂前投资房产，靠的就是类似的想法，“只有额头流汗，靠自己努力赚来的钱才是真正的利润”。

②管理会计调整。如果企业暂时做不到上述第①条，那么就建议按阿米巴经营的逻辑在企业内部形成二级市场，以去年均价作为售价销售给提起申购的需求部门，并以该价格计算部门的库存和库存利息，这样部门的经营业绩就能准确反映其员工的努力结果了，而实际采购原材料的价格波动所产生的利润或亏损由企业自行承担。

今天就与大家分享到这里，我们下一期再见！