阿米巴经营下的库存控制
众所周知,库存作为制造业资产的重心,如何避免库存膨胀、提高其周转率是企业内部重要的风险管控方向。
苹果的蒂姆·库克是供应链的专家,乔布斯找他来,就是想解决苹果供应链过于复杂、库存积压严重的问题。而库克也不负众望,仅3年就将苹果的仓库从19个削减至9个,库存周转率更是从1个月直接降为6天!
我访问了许多制造企业,在研究中发现,这些企业的库存管控责任通常由仓库、采购、财务的其中一个或复数个部门承担。常见的管控方法有最大最小库存管理法,ERP系统管控等。
最大最小库存管理法:设定各品类原材料的库存数量的最大最小值,一旦低于最小值,由责任部门(通常为仓库)发起申购,将原材料补充至最大值。
——最大最小库存的设定无法频繁的随着实际订单状况改变,企业面临淡季或者外部环境变化时往往抱着大量的库存“过冬”,而最理想的是抱着大量现金
ERP系统管控:基于订单的BOM(bill of material,物料清单)计算原材料所需数量,扣除现有库存数量后发起申购,采购到货后进行生产
——ERP管控中BOM永远与实际存在差异,对于交期较短的产品、定制化产品,或者原材料数量难以确定的材料(布卷裁剪、板材切割)等,在实际运用方面存在诸多难点
看似好像很难找到一个“完美的”解决方案,实际上这是因为:
库存管控责不对位
思考一下,理想化的状态是什么?为什么不能达到理想化的状态?谁需要大量的库存?
答案其实非常简单:理想化的状态是零库存,拿到订单再进行原材料采购,生产完并交付客户,同时冗余的原材料还能退还给供应商。
这其实就是丰田公司的准时生产制(JIT,just in time)。丰田公司作为日本第一大车企,围绕着丰田的工厂形成了一个“汽车城”,供应商都围着丰田开工厂,因此丰田完全可以做到让供应商持有库存,随时要求供应商送零配件来,进而达成零库存生产的状态。

诚然,一家普通的企业无法达到制造巨鳄的采购数量和议价能力,自然也无法形成完美的JIT。但是非常容易地能够想到:因为销售部门担心无法及时向客户交付所需的产品,我们多备了许多成品库存;因为生产部门担心原材料不足无法及时生产完成,我们多备了许多原材料库存;因为采购部门需要完成每年的采购降本KPI指标,我们不得已接受了很多“最小起订量”采购合同条款。
因此我们必须认清,并不是仓库、采购、财务部门需要采购那么多的原材料、外购品,也不是他们要求生产那么多成品库存放仓库里,而是我们在机制上、规则上未能深思熟虑而简单地进行了设计,才导致真正的责任部门不关心库存。那么让我们进行彻底的责任归位,
库存内容 | 库存责任 |
原材料库存、半成品库存、外购品库存 | 生产部门 |
成品库存(有客户订单或销售下备货单) | 销售部门 |
成品库存(无备货单) | 生产部门 |
同时,让采购部门的KPI不仅仅是“今年比去年的采购价格降低10%”,而且加上“满足生产部门合理采购要求率达到90%”,并且将后者的权重设置地远大于前者即可。
对于销售和生产部门,明确库存不是一种“资产”,而是企业经营的“赘肉”,是需要立刻减掉的。并在阿米巴经营核算中增加独特的费用科目——库存利息,对长期持有库存的责任部门进行“处罚”,唤起责任部门对于库存的意识,达到库存管控的“无为而治”。
(*阿米巴经营核算等内容会在今后详细分享)
企业的经营问题很多时候是责任主体发生了错误所造成的,在分析和解决问题时十分有效,而阿米巴经营在思考企业组织划分时,就非常强调经营数字责任的主体。
今天就与大家分享到这里,我们下一期再见!

特邀作者:沈庆元
- 日本神户大学经济学硕士
- 前京瓷旗下上海阿米巴咨询公司项目总监
- 中华会计网、ME考网特约讲师
- 阿米巴经营授课时间超过600小时
- 咨询企业涵盖制造、医疗、餐饮、软件、 房地产等行业
