阿米巴经营下的库存控制

众所周知，库存作为制造业资产的重心，如何避免库存膨胀、提高其周转率是企业内部重要的风险管控方向。

苹果的蒂姆·库克是供应链的专家，乔布斯找他来，就是想解决苹果供应链过于复杂、库存积压严重的问题。而库克也不负众望，仅3年就将苹果的仓库从19个削减至9个，库存周转率更是从1个月直接降为6天！

我访问了许多制造企业，在研究中发现，这些企业的库存管控责任通常由仓库、采购、财务的其中一个或复数个部门承担。常见的管控方法有最大最小库存管理法，ERP系统管控等。

最大最小库存管理法：设定各品类原材料的库存数量的最大最小值，一旦低于最小值，由责任部门（通常为仓库）发起申购，将原材料补充至最大值。
——最大最小库存的设定无法频繁的随着实际订单状况改变，企业面临淡季或者外部环境变化时往往抱着大量的库存“过冬”，而最理想的是抱着大量现金

ERP系统管控：基于订单的BOM（bill of material，物料清单）计算原材料所需数量，扣除现有库存数量后发起申购，采购到货后进行生产
——ERP管控中BOM永远与实际存在差异，对于交期较短的产品、定制化产品，或者原材料数量难以确定的材料（布卷裁剪、板材切割）等，在实际运用方面存在诸多难点

看似好像很难找到一个“完美的”解决方案，实际上这是因为：

库存管控责不对位

思考一下，理想化的状态是什么？为什么不能达到理想化的状态？谁需要大量的库存？

答案其实非常简单：理想化的状态是零库存，拿到订单再进行原材料采购，生产完并交付客户，同时冗余的原材料还能退还给供应商。

这其实就是丰田公司的准时生产制（JIT，just in time）。丰田公司作为日本第一大车企，围绕着丰田的工厂形成了一个“汽车城”，供应商都围着丰田开工厂，因此丰田完全可以做到让供应商持有库存，随时要求供应商送零配件来，进而达成零库存生产的状态。

诚然，一家普通的企业无法达到制造巨鳄的采购数量和议价能力，自然也无法形成完美的JIT。但是非常容易地能够想到：因为销售部门担心无法及时向客户交付所需的产品，我们多备了许多成品库存；因为生产部门担心原材料不足无法及时生产完成，我们多备了许多原材料库存；因为采购部门需要完成每年的采购降本KPI指标，我们不得已接受了很多“最小起订量”采购合同条款。

因此我们必须认清，并不是仓库、采购、财务部门需要采购那么多的原材料、外购品，也不是他们要求生产那么多成品库存放仓库里，而是我们在机制上、规则上未能深思熟虑而简单地进行了设计，才导致真正的责任部门不关心库存。那么让我们进行彻底的责任归位，

库存内容	库存责任
原材料库存、半成品库存、外购品库存	生产部门
成品库存（有客户订单或销售下备货单）	销售部门
成品库存（无备货单）	生产部门

同时，让采购部门的KPI不仅仅是“今年比去年的采购价格降低10%”，而且加上“满足生产部门合理采购要求率达到90%”，并且将后者的权重设置地远大于前者即可。

对于销售和生产部门，明确库存不是一种“资产”，而是企业经营的“赘肉”，是需要立刻减掉的。并在阿米巴经营核算中增加独特的费用科目——库存利息，对长期持有库存的责任部门进行“处罚”，唤起责任部门对于库存的意识，达到库存管控的“无为而治”。

（*阿米巴经营核算等内容会在今后详细分享）

企业的经营问题很多时候是责任主体发生了错误所造成的，在分析和解决问题时十分有效，而阿米巴经营在思考企业组织划分时，就非常强调经营数字责任的主体。

今天就与大家分享到这里，我们下一期再见！